近日，股份公司党委下发了《中国中铁党委关于开展 “抓整改、 树新风、 强本领、 促发展” 干部作风建设年活动的实施意见》，九局党委也印发了《打好组织能力提升攻坚战，全面加强价值型总部建设的实施方案》，大连分公司党委认真贯彻落实上级党委要求，立足实际、找准病因、多措并举、对症下药，抓好项目前台 “放管服”、做实机关后台 “再监督”，推进“去机关化”各项举措落地见效，全力构建“价值型”总部机关。

一、“机关化”表现形式

总部机关是公司生产经营管理的指挥中枢，是确保各项决策部署有效落实的重要载体，更是企业全面从严治党与深化改革的重要保障，然而，“机关化”问题的存在严重制约了这个“中枢大脑”的思维敏捷度，其表现形式也多种多样。

1. 办事推脱。办事不是雷厉风行，立说立干，而是拖拉敷衍，能推就推，能拖就拖；布置的事，不但不能按时完成，甚至石沉大海没有回音；有时一件工作转来转去，又回到原地，就是不愿拿在手上，扛在肩上。干工作拈轻怕重，工作缺乏责任感、紧迫感，该自己做决定的事情不决定，一切往领导那里推，等着领导出点子，拍板子，被动应付。对本单位、本部门工作出现的新情况、新问题，不调查，不研究，一切靠固化思维决策，吃老本、看着办;个别同志还存在“磨洋工”的思想，对布置的工作，没有时间观念，没有效率意识，踢一脚动一动。

2. 作风漂浮。个别同事下基层项目调查研究走马观花，到工地转一转，在会议室里听一听，只要人去了，回去在微信公众号、企业网站等媒体上有文字反映一下就可以了，根本不再进行“研究”;了解情况、部署工作，靠电话遥控指挥，或者“照猫画虎”比照上级部门开个会，甚至有关领导讲话也只是改个名字，根本不结合自身工作实际。有的部门下发制度文件完全不切合实际，把上级文件改个名头直接作为本部门的制度要求，搞上下一边粗，对基层项目一点指导意义没有，增加基层的工作负担。

3. 满腹牢骚。工作干得不怎么样，但却牢骚满腹，凡事不合自己心意，便不问青红皂白，怪话连篇，阴阳怪气，暗里小动作不断，小道消息满天飞;对别人的失误，讽刺挖苦，百般指责，自己出了纰漏，不是引咎自责，而是怨天尤人；目光总是盯着企业灰暗的地方，看这不顺眼，看那来气，不是抱怨上级政策错误，就是抱怨下级员工操作失误，总之一句话，自己没有错，错的肯定是别人。

4. 无事闲聊。上班泡杯茶，坐下聊闲话，上扯天文地理、国家大事，下诌鸡毛蒜皮、经商炒股、天南地北，海阔天空“万事通”，就是不关心企业的生存发展，对本人所负责的业务不闻不问，对基层单位存在的问题视而不见;听风就是雨，只要涉及“热点”问题，就发布“权威”消息，不管“热点”问题来源渠道、真实与否，自己总能添枝加叶口若悬河；有时还不止自己闲聊、自己不干事，还要拉上一些人员搞群聊，开启集体休闲模式。

5. 吃拿卡要。游说于领导与基层之间，对上伸手要待遇嘴不软，公开跑官要官脸不红;对下以权谋私，沾小便宜，一切从吃说起，通过吃来搞串联，不管什么场合、什么人请客，每局必到;检查考核评比时，你给我利，我就让你得誉，打关系分，打印象分，甚至论“礼”打分; 对基层的诉求也是论“礼”见效率，没礼或礼少的就卡着不办，礼多的就快办速办；插手基层项目重大决策，打电话，搞暗示，让项目左右为难。

二、“机关化”产生原因

“机关化”问题之所以存在原因很多，有主观因素也有客观因素，但主要在以下三个方面。

1. 思想方面。思想上淡忘了全心全意为人民服务的宗旨，淡化了责任意识、服务意识，满足于维持现状，在社会不良风气的作用下，出现了“机关小康”的思想，即工作稳定、收入稳定、不愁吃穿；工作规律，不翻山涉水、不起早贪黑，三九不冷、酷暑不热，这种思想导致个别机关干部养成贪图安逸、注重享乐的作风习惯。同时，受到“官本位”思想的侵袭，有的遭遇职业天花板，有的认为自己是船到码头车到站，干好干坏一个样；有的认为机关就是一个“磨”，磨到了年龄，磨到了资历，自然能晋职晋级，这些因素导致工作懈怠，不思进取。

2. 管理方面。机关工作缺乏一套“奖优罚劣、褒勤贬懒、能上能下”的奖惩考核体系，大家习惯了“大锅饭”的考核方式，立足过得去，不求上进；即使建立严格的考核机制，但受大环境大气候影响， “能者上、平者让、庸者下”的体制机制也难以真正实施，致使干部职工缺乏压力感和紧迫感，久而久之养成了拖拉疲沓、散漫慵懒的不良习惯。加之有的部门还不能做到“纪律面前人人平等”，对有的干部存在问题宽容包庇的多，对相对能干的干部却严苛，形成了“越能干越受委屈，越无为越舒服”单位气候，在一定程度上也助长了作风顽症的滋生和蔓延。

3. 体制方面。下面一根针，上面千条线，越是上级机关，分工越细，职责职能相对独立，权力相对独立，致使工作思维更加局限于本部门职能职责，全局思维相对不足。同时作为三级公司一级，既不像局一级能决定制定政策，又不像项目一级，直接具体抓落实，主要是履行检查、指导，相对虚、空一些，可以说是个“二传手”，这就容易形成可作为、可不为，可大为，可小为的心理惯性，工作上做多做少一个样，工资上干好干坏一个样，认为“做与不做一个数，好与不好一个样”，甚至是做多了还会惹来麻烦、引来是非、招来矛盾，从而产生了能躲就躲，能溜就溜，不负责任的思想。

三、“去机关化”解决措施

“机关化”病症的持续发展，导致后台管控流于形式，指挥中枢失效失灵，严重影响和制约着企业的生产经营，企业要深化改革与振兴发展，首先要从治疗“机关病”开始，而“放管服”与“再监督”洽是一味根治“良药”，“放管服”是机关部门对基层项目的一种管理方式和管理态度，“再监督”是党委纪委对机关部门落实这种方式与态度的一种考核，环环相扣，相得益彰。

（一）“放、管、服”措施

“放”就是要简化流程。避免重复和交叉管理，简化冗长的审批流程，修改和废止无效的文件，避免多头指挥。一是明确层级定位，优先解决后台部门职能界限模糊、职责交叉重叠、责权不明等问题，通过顶层设计做好职能部门以及机关与项目的职责分工。二是充分对下授权，在全面推行内部承包的基础上，重新划分权力清单，明确的界定清楚三级公司层面管什么，项目部层面管什么，该下放的权力坚决下放，不要总担心项目权力过大，要本着权责利对等的原则分配权力。三是简化审批流程。项目运行效率不高的一个主要原因就是审批环节过于复杂，方案、计划、合同、报告、报表等一系列过程资料需要后台会签审批，差一个部门就难以往下进行，要在权力清单内简化审批流程，已经下放的事项，审批权能取消的坚决取消，即便不能取消的审批与会签，也尽量采用网上审批形式缩短时间，提高效率。

“管”就是要堵塞漏洞。要管住底线、防控风险，“放”是第一步，“管”是第二步，把“法人管项目”和“项目经理负责制”有机结合起来，实现前后台管理真正的高效协同。一是优化制度办法，从项目生产经营实际出发，在不违背上级管理要求的基础上，最大限度的简化现行制度，不搞大水漫灌，也不搞上下一边粗式的管理要求，简单明了易操作是原则，去除重复内容，划清部门界限，明确项目正负面工作要求，管住该管的，对已经放权的内容不再设卡。二是推行清单管理，按照现行管理制度与两级权力划分，明确责任清单、任务清单与负面清单，即在充分放权的基础上，明确后台需要管控的工作清单，将各项工作落实到岗位和人头，让机关部门各岗位明确该管什么，让基层项目各岗位明确红线与底线。三是创新监管手段，现场检查是较为有效的监管手段，但碍于项目分布范围广，这种监管手段作用发挥并不好，要充分利用互联网+，通过视频连线、监控系统、网上办公等多种形式强化过程监管，让后台与前台保持无缝对接。

“服”就是要主动帮助。机关后台往往在“管”上下的功夫多，在“服”上下的功夫少，导致基层项目与机关后台合作少、对立多。一是强化调查研究，聚焦关键性问题，坚持“走下去”深入了解本部门工作的开展情况，及时发现并化解本系统在基层存在的问题，主动发挥基层职工智慧，找到即能解决问题又能促进生产的双赢方法。二是提升沟通协调，要变上访为下访，保持主动与基层项目联系，主动询问项目困难，涉及本系统的要立即解决，涉及其他系统的要协调帮助解决；对基层人员到机关办事要实行“首件负责制”“一次告知制”，避免跑来跑去浪费时间。三是减轻基层负担，精简整合多头审批、多头报备的相同或相近事项，整合同类信息数据，明确归口部门与共享机制，减少不必要的内业和检查，让基层人员有更多的时间投入生产经营。

（二）“再监督”措施

“再监督”是纪检组织在党委的领导下，对同级机关部门履行监督管理职责所进行的监督，即“监督的再监督”，“放、管、服”均是机关部门履行监督职责的一种体现，履行的成效要通过“再监督”予以验证。

明确“再监督”内容。即对机关部门哪些方面进行监督，根据“放、管、服”管理要求，结合“去机关化”实际需要，一是对管理制度运行再监督，查看各部门管理制度是否优化高效，奖惩规定是否妥当，制度设计中是否规避了形式主义条款，是否达到了好操作易执行的管理要求，是否经过上下评审与征求意见；运行过程是否有反馈与整改，部门自身是否就此开展过调研，是否主动收集基层项目意见和建议。二是对履职尽责状态再监督，查看各系统对公司与公司党委重大决策部署落实是否到位，是否存在推诿扯皮现象，是否做到“首件负责制”“限时办结制”“同岗代替制”“一次告知制”，交叉工作是否配合到位；对基层项目是否履行监管责任，是否做到过程监管与抽查，是否存在该发现的问题不发现、发现了问题不上报、不整改等现象，对基层主动服务是否到位。三是对整改落实效果再监督，对审计、巡察、纪律审查移交本部门的管理建议是否严格落实，是否做到举一反三，是否从制度设计和现场管理两方面找出问题产生的原因，是否制定整改措施，措施是否落地见效；对本部门过程检查抽查发现的问题是否如实上报，是否存在本系统自查发现不了的问题在审计、巡察中被发现的现象，自查走过场。

创新“再监督”方式。即采取什么方式开展“再监督”，一是检查倒追方式，通过对基层项目开展党委巡察、审计、过程专项检查等方式，重点发现机关部门在制度设计与后台管服方面存在的问题，发现各部门在履职尽责方面存在的缺陷，采取工作建议书、约谈、专题生活会等多种方式将问题予以反馈，对相关责任人进行问责。二是主动调研方式，公司党委与纪委每年要选几个有代表性的项目进行专项调研，每次调研要有主题，主要针对机关后台“放、管、服”措施落实情况，围绕每次调研主题形成专题调研报告，报告要具有针对性，对相关部门要提出具体整改建议。三是基层回访方式，即通过调查问卷、微信二维码、集中座谈等方式，让广大基层职工通过记名或无记名的方式参与进来，“去机关化”效果执行的好坏由他们作为“阅卷人”，听取他们对机关部门以及相关人员的意见和建议，公司党委、纪委有针对性的开展约谈提醒、督促整改落实。

发挥“再监督”效果。即“再监督”如何反作用于机关后台，提升管理水平，达到创效规范的综合效果。一是部门管理提升，通过整改建议与督促落实，让各部门各系统更加优化管理制度，强化过程监管，提升服务意识，弥补管理缺陷，确保管理体系运行高效，在制度设计与后台管控两方面达到双规范、双提升。二是干部能上能下，通过监督问责与机关考核奖惩的有效融合，形成一套完善的晋升与淘汰机制，将“再监督”问责引入每年开展的机关部门以及个人评比考核中，考核结果在干部使用与薪酬待遇两方面共同发力，确保员工“能进能出”，干部“能上能下”，达到优胜劣汰。三是企业规范创效，通过“再监督”的扎实开展，让机关后台在能力建设、作风纪律建设、体系建设、效能建设激励约束建设等方面均得到规范操作，进而充分发挥指挥中枢管理效能，全力指导基层项目生产经营，做到提质创效与滚动经营。

通过“放、管、服”与“再监督”的扎实开展，大连分公司机关干部思想意识明显提升，担当精神明显增强，工作作风更加务实高效，机关实现了由职能管控向价值服务转型、管理创效向价值创造转型、行政指挥向价值输出转型，“去机关化”工作取得了阶段性胜利，构建“价值型总部机关”举措再上新台阶。(中铁九局大连分公司党委副书记、纪委书记 许光南)